Il controllo di gestione o controllo direzionale (management control) è un insieme di tecniche che permettono di gestire un’impresa con consapevolezza.
analizzare il passato
- calcolando risultati economici di periodi più brevi dell’intero anno (ad es. trimestri o mesi);
- determinando risultati economici di aree più piccole dell’intera azienda (ad es. progetti, punti vendita, linee di prodotto) per capire dove perdi e dove guadagni;
pensare al futuro
- stabilendo dove vorresti essere tra qualche anno e in che modo vuoi arrivarci;
- facendo un programma mensile per il prossimo anno per avvicinarti agli obiettivi stabiliti;
tenere sotto controllo l’andamento dell’azienda
- verificando l’avanzamento dei programmi;
- analizzando le differenze e adottando correzioni.
Il controllo di gestione, per svolgere la sua funzione di guida nella gestione d’impresa, si avvale di questi strumenti contabili:
- la contabilità generale e il bilancio;
- la contabilità analitica o gestionale;
- la strategia;
- il budget;
- il reporting e l’analisi degli scostamenti.
1) La contabilità generale e il bilancio
La contabilità generale (COGE) è il sistema di registrazioni che, durante tutto l’anno, rileva ogni singola operazione compiuta dall’impresa con l’esterno: acquisti, vendite, incassi, pagamenti, ecc.
La finalità è determinare il risultato economico, il patrimonio e il flusso di cassa e consentire, alla fine dell’esercizio, la redazione del bilancio e il calcolo delle imposte.
A chi serve la contabilità generale
La contabilità generale è obbligatoria per tutte le imprese così come la predisposizione del bilancio economico, patrimoniale e finanziario.
Fanno eccezione i professionisti, le imprese individuali e le società di persone se stanno al di sotto di un certo volume d’affari (ricavi annui inferiori a 400.000 euro se svolgono prestazioni di servizi o 700.000 negli altri casi).
Queste possono optare per la contabilità semplificata, cioè niente contabilità generale ma semplice registrazione delle fatture di costo e di ricavo e un bilancio limitato all’aspetto economico (costi e ricavi).
Il bilancio annuale, completo o limitato al conto economico, è pertanto il primo, e per molte imprese purtroppo l’unico, strumento utilizzato per controllare la gestione.
Perchè il bilancio non basta per gestire un’azienda
Il bilancio è perfetto per gli scopi per cui è stato creato:
- informativa esterna e interna sullo stato di salute dell’impresa;
- rispetto delle norme del codice civile e fiscali.
È però insufficiente come strumento di guida dell’impresa, principalmente per due motivi:
- arriva tardi: quattro mesi dopo la chiusura dell’esercizio. Questo tempo serve per consentire tutti gli aggiustamenti e le rifiniture, in modo che sia completo e rispetti il principio di competenza economica e le leggi fiscali.
- è globale cioè si riferisce all’azienda nella sua totalità e non permette di effettuare analisi relative a “parti” di essa.
Bisogna infatti considerare che:
- il risultato dell’anno è la somma dei risultati ottenuti nei 12 mesi;
- il risultato complessivo è la somma dei risultati ottenuti sui singoli clienti, progetti, prodotti.
Pertanto, senza monitorare mese per mese ogni singola area di attività, non puoi tenere sotto pieno controllo il risultato complessivo.
Vediamo come si può rimediare a questi due inconvenienti.
Arriva tardi
Per ovviare a questo aspetto senza dover attendere quattro mesi dalla fine dell’anno, possiamo intercettare in corso d’anno i dati già registrati in contabilità.
Spesso, le aziende che hanno un servizio interno di contabilità, effettuano chiusure mensili e stampano un bilancio di verifica o un conto economico mensile.
Se invece consegni periodicamente le fatture al commercialista che provvede alla registrazione, dovrai annotarti gli importi prima di dargli i documenti, oppure richiedergli situazioni periodiche.
Il limite di queste soluzioni è che molto spesso non tengono conto di tutti gli aggiustamenti che si effettuano alla fine dell’anno.
L’importo di queste correzioni può essere anche rilevante e influire notevolmente sul risultato, quindi rischi di analizzare una situazione incompleta.
É globale
Resta in ogni caso il problema che il bilancio annuale o il bilancino mensile è globale.
Questo significa che riporta un risultato riferito all’insieme delle attività che l’impresa svolge, perché è su questo totale che si rendiconta l’attività e si pagano le imposte.
Per gestire bene la tua azienda però hai bisogno di conoscere risultati economici parziali.
Per fare questo devi stabilire in quali parti, più piccole del totale azienda, articolare i costi e i ricavi, cioè definire l’oggetto di controllo.
Le dimensioni nelle quali articolare il controllo potrebbero essere:
- area geografica;
- agente/rappresentante;
- canale/segmento di clientela/cliente;
- punto vendita/filiale/agenzia/settore/reparto;
- stabilimento/linea di produzione/reparto;
- commessa/progetto;
- brand/linea di prodotto;
- prodotto o servizio.
Lo strumento principale per attuare il controllo di gestione, che ti permette di “spacchettare” i costi e i ricavi nell’oggetto di controllo più adatto alla tua situazione, è la contabilità analitica.
2) La contabilità analitica
La contabilità analitica (COAN) o contabilità gestionale riprende i costi e ricavi registrati dalla contabilità generale per natura (ad es. costo del personale, costo delle materie prime, ricavi di vendita), e li suddivide per destinazione, (ad es. costo del personale del punto vendita 2, costo delle materie prime della commessa B, ricavi di vendita del prodotto X).
La destinazione è l’oggetto di calcolo, cioè la parte più piccola dell’azienda della quale hai interesse a conoscere il risultato economico (ad es. margine commerciale del punto vendita 2, margine di commessa della commessa B, margine di contribuzione del prodotto X).
I termini contabilità gestionale, contabilità dei costi, contabilità industriale, sono in linea di massima utilizzati come sinonimi di contabilità analitica.
La contabilità analitica a differenza della contabilità generale non è obbligatoria e non ha una metodologia di rilevazione rigida e prestabilita.
Questo significa che sei libero di tenerla o no, e puoi farlo con carta e penna, utilizzando excel oppure con un software apposito.
A chi serve la contabilità analitica
“A cosa serve correre, se sei sulla strada sbagliata?”
Proverbio tedesco
La contabilità analitica, che è lo strumento principe del controllo di gestione, è utile alle aziende complesse, indipendentemente dal fatto che siano grandi società o piccole e medie imprese.
Un’azienda è complessa quando ha, ad esempio:
- molte aree geografiche;
- molti agenti/rappresentanti;
- molti canali/segmenti di clientela/clienti;
- molti punti vendita/filiali/agenzie/settori/reparti;
- molti stabilimenti/linee di produzione/reparti;
- molte commesse/progetti;
- molte linee di prodotto;
- molti prodotti o servizi.
Ottenere risultati periodici delle parti che compongono il tuo business ti può aiutare a capire dove guadagni e dove perdi, a fare valutazioni e a prendere decisioni consapevoli.
Ma oltre all’analisi del passato bisogna pensare anche al futuro.
3) La strategia
Per definire cosa è la strategia definiamo innanzitutto la non-strategia per eccellenza:
“facciamo come abbiamo sempre fatto”.
Fare una strategia quindi vuol dire pianificare il futuro con un’ottica pluriennale (3-5 anni), e cioè:
- analizzare l’ambiente esterno;
- esaminare la tua azienda e il tuo business;
- fare delle scelte e stabilire dove vuoi arrivare;
- definire come vuoi arrivarci.
Non è necessario che la strategia sia un volume di 100 pagine come il piano industriale di una grande società. Se sei un imprenditore è sufficiente una riga, almeno nella tua testa. Certo che, se la comunichi adeguatamente anche a dirigenti e collaboratori, avrai più probabilità che tutti remino nella direzione giusta.
Ecco alcuni brevi esempi di decisioni strategiche:
- aprire un nuovo canale di vendita e-commerce;
- trovare un partner commerciale in Asia;
- lanciare una linea di prodotti low cost;
- proporre un nuovo servizio;
- acquisire un’azienda concorrente;
- vendere un ramo d’azienda;
- adottare una nuova tecnologia.
C’è bisogno di pensare strategicamente perché il mondo cambia sempre più velocemente e con esso cambiano i mercati e il contesto nel quale le aziende operano.
Il cambiamento è riconducibile ai seguenti fattori:
- tecnologia e innovazione;
- evoluzione dei canali di vendita;
- concorrenza;
- contesto sociale e culturale;
- aspetti demografici;
- contesto politico;
- contesto economico, crescita del pil;
- propensione al consumo e all’investimento;
- leggi e regolamenti;
- andamento dei mercati finanziari;
- cambiamenti nei gusti dei consumatori;
- evoluzione dei bisogni dei clienti.
È da questa analisi che devi partire, serenamente ma senza nascondere la testa sotto la sabbia, per individuare le possibili scelte.
A chi serve la strategia
“Non esiste vento favorevole per il marinaio che non sa dove andare.”
Lucio Anneo Seneca
Ancora una volta a determinare se hai bisogno di una strategia non è la dimensione dell’azienda, ma la velocità con cui il tuo mondo cambia.
Anche una panetteria che vende un solo tipo di pane comune, ha oggi ben poche possibilità di sopravvivenza se non differenzia l’offerta.
Se hai qualche anno come me, ti ricorderai di quando esistevano le latterie, il noleggio di videocassette e l’Idrolitina per rendere l’acqua gasata. E ti ricorderai anche il successo che avevano gli atlanti stradali DeAgostini, i telefoni Nokia e i televisori Mivar.
Se operi in un settore ad elevato contenuto tecnologico con una forte concorrenza, rivedere frequentemente la strategia è di vitale importanza.
Infatti quasi mai una strategia, una volta decisa, rimane immutata per i successivi 5 anni. Può succedere che sia necessario rivederla e correggerla o riformularla già dopo qualche mese se le condizioni originarie sono cambiate.
Ma attenzione perché anche i settori più tradizionali, seppur lentamente, subiscono un’evoluzione inarrestabile. E sono proprio i segnali di cambiamento più deboli, i più difficili ad essere percepiti. Col rischio, in una manciata di anni, di trovarsi fuori mercato.
Anche nella tua città ci sarà qualche negozio, generalmente con i padroni anzianotti, che ha lo stesso arredamento, lo stesso assortimento e la stessa formula imprenditoriale di 50 anni fa.
Valuta tu stesso il successo che riscuote oggi e le conseguenze dell’assenza prolungata di scelte strategiche.
4) Il budget
Definita una direzione con la strategia occorre fare un programma d’azione per raggiungere gli obiettivi che ti sei prefissato.
Il budget è un programma aziendale per il prossimo anno che stabilisce nel dettaglio:
- chi è il responsabile delle varie azioni;
- cosa deve fare;
- come cioè con quali modalità;
- quando, ovvero articolato per mesi;
e infine,
- con quanti soldi, cioè con quale obiettivo per i ricavi, con quale assegnazione per gli investimenti e con quale limite per i costi.
A chi serve il budget
“Qual è la differenza tra un sogno e un obiettivo? Una data.”
Walt Disney
A chi vuole realizzare la strategia. Altrimenti la strategia rimane una generica dichiarazione d’intenti.
Molte aziende non fanno il budget. Alcune aziende fanno un budget limitato al conto economico fino al risultato operativo.
Poche aziende strutturano un budget completo che riguarda non solo gli aspetti economici ma anche quelli finanziari e patrimoniali. In questo modo, oltre al programma dei costi e dei ricavi operativi, esaminano anche:
- le necessità di investimento;
- le modalità di reperimento delle fonti di finanziamento;
- l’impatto in termini di interessi dei finanziamenti da attivare;
- le dinamiche di cassa.
5) Il reporting e l’analisi degli scostamenti
Il reporting è l’insieme di rapporti sulla gestione che confrontano periodicamente i risultati ottenuti con quelli dell’anno precedente e, se è presente il budget, con quelli programmati.
Serve a capire se stiamo andando meglio o peggio dell’anno scorso, e meglio o peggio del programma di budget.
Spesso l’unico report utilizzato da un’azienda è il bilancio consuntivo disponibile a maggio dell’anno dopo. Questo è molto limitante perché si perdono molte possibilità di analisi e di decisione tempestiva.
In un sistema di reporting completo i risultati mensili, rappresentati dai dati consuntivi o effettivi (actual), vengono affiancati ai risultati dell’anno precedente (previous year), facendo dei confronti mese su mese, oppure il confrontando il progressivo fino al mese in corso (year to date).
I dati consuntivi vengono anche messi a confronto con i valori programmati (budget).
In entrambi i casi è poi presente una terza colonna che riporta la differenza, il cosiddetto scostamento (variance).
Esistono poi alcune tecniche matematiche per analizzare gli scostamenti (variance analysis) che consentono di scomporli in cause elementari.
Quando gli scostamenti rispetto a quanto programmato sono rilevanti, è opportuno, da quel momento in avanti, prendere provvedimenti:
- intervenendo sull’azione: se la differenza è causata da scarso impegno nel raggiungere gli obiettivi prefissati;
- modificando la programmazione: se il budget si è rivelato troppo ottimistico o non ha preso in considerazione alcuni vincoli (questo si chiama fare il forecast);
- variando la pianificazione: se i cambiamenti esterni rendono irrealizzabile la strategia e conseguentemente anche il budget pensato per raggiungere quegli obiettivi.
Devono far parte del sistema di reporting tutti i dati consuntivi a tua disposizione che ritieni importanti per la gestione, anche se non sono dati economici.
Ecco un esempio di dati non economici:
- le statistiche di vendita;
- i dati sulla soddisfazione dei clienti;
- il numero di pezzi prodotti;
- i quintali movimentati;
- i chilometri percorsi;
- il numero di consegne;
- il numero di clienti;
- le ore macchina.
Questi dati, che variano da situazione a situazione, possono essere molto significativi per interpretare l’andamento aziendale e possono essere organizzati insieme ai dati economici in un cruscotto direzionale.
I più importanti tra i dati economici e quelli non economici assumono il ruolo di Key Performance Indicators (KPI) e diventano gli indicatori chiave di prestazione da monitorare costantemente per avere il quadro della situazione.
A chi serve il reporting
“Tutti gli uomini sbagliano, ma solo i grandi imparano dai propri errori”
Winston Churchill
Beh se hai messo in piedi la contabilità analitica, l’analisi strategica e il budget, tanto vale controllare i risultati.
Altrimenti è come comprare un’auto col computer di bordo e poi coprire il cruscotto incollandoci un foglio di carta.
Ma anche se non utilizzi nessuno di questi strumenti paragonare alcuni dati mensili a quelli dell’anno precedente ti può aiutare, se non altro, a capire se sta andando meglio o peggio.
Ogni azienda comunque ha un suo sistema di reporting che, per quanto informale, rileva come minimo il fatturato e il saldo banche.
Riepilogo
Abbiamo esaminato lo scopo del controllo di gestione e i suoi strumenti fondamentali, in questo modo chiunque può decidere se ne ha bisogno.
Sta a te, in base alle tue esigenze, stabilire da dove cominciare.
Se hai un’azienda semplice, con pochi prodotti, pochi clienti, una sola sede e un solo processo di produzione essenziale puoi fare a meno della contabilità analitica.
Se l’ambiente in cui competi è stabile e il successo duraturo (te lo auguro) puoi anche evitare di fare strategie e budget e continuare a fare come hai sempre fatto.
Altrimenti, il controllo di gestione si deve articolare in questi momenti.
Prima
- Stabilisci un obiettivo di medio periodo e definisci la strada per arrivarci (strategia).
- Elabori un programma di azioni per il prossimo anno corredato di valori economici per raggiungere l’obiettivo (budget).
Durante
- Controlli mese per mese l’avanzamento dei risultati economici (consuntivi mensili).
- Spacchetti il risultato globale nel risultato economico di singole aree dell’azienda (contabilità analitica).
- Aggiorni, se serve, il programma di azioni per la parte che manca alla fine dell’anno (forecast).
Dopo
- Confronti i risultati raggiunti con il budget e con i numeri dell’anno precedente (reporting).
- Analizzi le cause delle differenze (analisi degli scostamenti) e intervieni su di esse.
Ciao Maurizio, ti occupi anche di food cost nel campo della ristorazione?
Avrei un dubbio che vorrei risolvermi con te se è possibile.
Grazie
Alex
Ciao Alex, mi occupo di analisi del costo di prodotto un po’ in tutti i settori.
Se vuoi scrivimi dalla pagina contatti o diettamente su info@mauriziobianco.it
Ciao
Salve Maurizio,
complimenti per la semplicità e linearità con cui hai espresso i concetti chiave per una gestione oculata d’impresa.
Buon lavoro.
Grazie Antonio, questi commenti danno un senso ai miei sforzi. Buon lavoro anche a te!
Maurizio
Maurizio buongiorno, nel settore impiantistico e manutenzione macchinari industriali, le componenti sono un po meno prevedibili e la struttura aziendale meno articolata. Un momento sei tecnico, una volta commerciale, un volta amministrativo e via dicendo. Quando capisci che sei un’orchestra senza direttore, vorresti fare tutto ma non sai da dove cominciare, perché comunque migliorerai un settore ma trascurerai gli altri. cosa mi consigli?
Complimenti per il sito.
Buongiorno Lamberto, molto mattiniero! Ti capisco perfettamente. Se l’azienda non è grande ed organizzata (sono nella stessa situazione anch’io), nel corso della giornata tocca indossare diversi “cappelli”: un’ora sei commerciale, l’ora dopo amministrativo e poi tecnico, logistico, informatico. E il tempo impiegato spesso supera le previsioni: un’oretta per emettere le fatture elettroniche diventano due, ecc. Il consiglio che ti posso dare è quello di provare a gestire i vari aspetti per priorità e non per urgenza. Cioè concentrarsi sulle cose più importanti e non su quelle più urgenti. Per fare questo bisogna poter delegare alcuni compiti di routine per dedicarsi a ciò che è più strategico. Non è facile, e spesso anch’io non ci riesco. Mi viene in mente quello che mi hanno detto una volta in un’azienda in crisi: “Ah, se avessimo dedicato più tempo a pensare e meno a lavorare!”
Grazie per i complimenti e buon lavoro!
Salve Maurizio,
i suoi modelli per il controllo di gestione sono applicabili anche a imprese che erogano esclusivamente servizi? Grazie
Salve Germana.
Assolutamente sì. Ogni tipologia di azienda poi ha le sue particolarità. Nelle aziende commerciali occorre considerare anche le dinamiche del magazzino merci che nelle società di servizi non esiste. Nelle aziende industriali il magazzino è duplice, materie prime e prodotti finiti. Inoltre nelle aziende con ciclo di produzione lungo è presente anche un magazzino semilavorati, e le aziende che operano su progetti pluriennali hanno altre particolarità.
Infine la ringrazio per l’attribuzione ma i modelli di controllo di gestione non sono miei (magari!) ma sono stati creati da studiosi di management dagli anni ’30 ad oggi.
Io cerco di semplificarli e renderli applicabili in maniera operativa.
Un saluto!
Veramente illuminante! Finalmente ho capito delle cose che ho sempre sentito nelle grandi aziende dove ho lavorato ma non avevo mai capito che senso avessero, mi sembrava solo inutile burocrazia.
Certo che se anche le piccole imprese si attrezzassero con qualche strumento del genere, anche in modo artigianale, potrebbero combattere meglio con le grandi multinazionali.
Purtroppo ho il caso di mio padre, una vita spesa a lavorare come un matto 14 ore al giorno nella sua piccola ditta che poi, quando è arrivata la grande distribuzione è stata schiacciata e ha dovuto chiudere.
Quando io e i miei fratelli eravamo piccoli andava benissimo, ci ha fatti diplomare tutti, poi per fortuna è potuto andare in pensione ma aveva le lacrime agli occhi a vedere che non è rimasto più niente.
Grazie delle spiegazioni fatte in modo chiaro e comprensibile a tutti.
Marco
Ciao Marco.
In primo luogo un pensiero di rispetto e di ringraziamento ai nostri genitori che tra mille sacrifici si sono sempre spesi con generosità per il bene della famiglia e per dare ai figli una vita serena e le migliori opportunità compatibili con le loro possibilità.
Parlo per me, che non finirò mai di ringraziarli, per te, che da quel che ho capito hai gli stessi sentimenti e, spero, per la maggioranza di noi.
In secondo luogo dobbiamo purtroppo rassegnarci al fatto che il mondo, l’economia e il commercio si evolvono sempre più velocemente.
Dagli anni ’60 agli anni ’80 chi aveva un buon prodotto o servizio e una gran voglia di lavorare era destinato a un sicuro e duraturo successo, senza porsi troppe domande “strategiche”.
Poi la velocità del cambiamento è aumentata, non spetta a me dire se è giusto o no, ma solo chi ha saputo adattarsi e modificare la sua attività in relazione alle nuove esigenze è riuscito a sopravvivere. Questo non sempre è stato possibile e in tanti casi è stato molto difficile per chi aveva lavorato sodo per 20 o 30 anni investendo ore ed energie nella sua attività che pareva intramontabile.
Prima è subentrata la logica che “pesce grande mangia pesce piccolo” ma noi possiamo ancora ancora combatterla con la sua evoluzione: “pesce veloce mangia pesce lento”!
Voglio sottolineare che nel mondo delle imprese (e anche in quello del lavoro dipendente) la “strategia” riveste un ruolo fondamentale. Dove sarò tra 3 anni? E’ una domanda che non dobbiamo mai smettere di porci perché per ogni opportunità che si chiude se ne apre un’altra, ma bisogna saperla cogliere (lo so a volte è difficilissimo).
Il mio migliore in bocca al lupo a te e la mia ammirazione a tuo padre che, con tanti altri e col sudore della fronte, ha contribuito a costruire la parte bella dell’Italia di oggi.
Buongiorno Maurizio
Sono il titolare di una azienda di servizi che si occupa di digitalizzazione da supporti analogici (carta, microfilm, disegni,pratiche edilizie etcc.). Lavoriamo per commessa. Abbiamo molti cantieri in opera e ho deciso di controllare in maniera industriale lo svolgersi dei lavori. In precedenza (molti anni indietro) mi sono occupato come programmatore di contabilità industriale ed ora, gestendo una azienda da circa 40 anni, avrei in mente di organizzare un sistema di contabilità analitica. Da quanto ho letto nei vari commenti saresti in grado di fornirmi modelli Excel per arrivale alla soluzione.
Dovrei gestire: apparecchiature mie (ammortamenti dattagliati percentualizzati), costi del personale con dettaglio ore ed unità prodotte (pagine digitalizzate) con almeno tre centri di costo quali attività produttiva, rifacimenti, operazioni di supporto (copie di sicurezza).
Spese di trasferta (generiche). Il tutto con periodicità giornaliera ma con reportistica mensile o su richiesta. Questo mi permetterebbe una prima analisi dei costi di produzione. Poi sarebbe utile inserire la voce costi indiretti che potrebbe esssere imputta alla commessa in maniera percentuale all’importo della stessa . L’ideale sarebbe poter imputare i costi indiretti mensilmente aggiungendo la loro rilevazione attraverso la contabilità generale.
Per i costi del personale potrei adottare la tecnica dei costi standard (se non esiste un modulo excel per il suo calcolo).
Non sono particolarmente interessato ad una fase di consolidamento di tutte le commesse che potrei fare in maniera estemporanea e personalizzata con altri fattori di opportunità non contabili.
Mi puoi aiutare ?
Se lo ritieni opportuno possiamo sentirci telefonicamente il mio numero posso mandartelo a seguito di una tua conferma via e-mail.
Grazie
Saluti
Giancarlo
Buonasera Giancarlo,
cerco di rispondere ad ogni commento il prima possibile, e farò lo stesso anche se oggi ho avuto una giornata veramente impegnativa online.
Vedo che hai le idee molto chiare e che te ne intendi di contabilità industriale e, in particolar modo, di controllo per le aziende che operano su commessa/progetto. Nella mia esperienza con una decina di multinazionali con questa modalità di “produzione” (oltre alla mia, che multinazionale non è) ci sono caratteristiche molto particolari (stato avanzamento lavori), specialmente se le commesse/progetti sono pluriennali, per cui esistono due dimensioni di controllo:
Ovviamente nel tuo caso il tutto può essere semplificato ed adattato alla tua realtà anche con l’utilizzo di file Excel che posso creare appositamente per te.
Al momento, dopo tre mesi di stallo, sono molto impegnato fino alla fine dell’anno, per accumuli e conseguentemente improvvisi “risvegli” di lavori di consulenza e formazione.
Se non hai una particolare urgenza possiamo sentirci quando vuoi per programmare un lavoro per l’inizio del prossimo anno.
Ti scrivo i miei contatti privatamente.
Colgo l’occasione per segnalarti il corso che terrò il 2 dicembre 2020 sul Controllo di gestione per aziende su commessa/progetto per Business International (in offerta speciale per adesioni fino al 30 ottobre).
Grazie per avermi contattato e a presto.
Semplice, esaustivo, concreto!
Il tuo articolo mi è stato di grande aiuto per sintetizzare a mio volta lo sviluppo organizzativo che intendevo proporre ad un mio cliente e ho volutamente indicato al cliente il link di questo articolo. Spero possa tornarti utile.
Ti ringrazio Luca.
Spero ti porti un lungo e proficuo lavoro, sia per te, sia per il tuo cliente.
Grazie per la trasparenza e mille auguri.