Controllo di gestione: cos’è e a chi serve

Il controllo di gestione o controllo direzionale (management control) è un insieme di tecniche che permettono di gestire un’impresa con consapevolezza.

Per controllare la gestione infatti devi:

analizzare il passato

• calcolando risultati economici di periodi più brevi dell’intero anno (ad es. trimestri o mesi);
• determinando risultati economici di aree più piccole dell’intera azienda (ad es. progetti, punti vendita, linee di prodotto) per capire dove perdi e dove guadagni;

pensare al futuro

• stabilendo dove vorresti essere tra qualche anno e in che modo vuoi arrivarci;
• facendo un programma mensile per il prossimo anno per avvicinarti agli obiettivi stabiliti;

tenere sotto controllo l’andamento dell’azienda

• verificando l’avanzamento dei programmi;
• analizzando le differenze e adottando correzioni.

Il controllo di gestione, per svolgere la sua funzione di guida nella gestione d’impresa, si avvale di questi strumenti contabili:

1. la contabilità generale e il bilancio;
2. la contabilità analitica o gestionale;
3. la strategia;
4. il budget;
5. il reporting e l’analisi degli scostamenti.

1) La contabilità generale e il bilancio

La contabilità generale (COGE) è il sistema di registrazioni che, durante tutto l’anno, rileva ogni singola operazione compiuta dall’impresa con l’esterno: acquisti, vendite, incassi, pagamenti, ecc.

La finalità è determinare il risultato economico, il patrimonio e il flusso di cassa e consentire, alla fine dell’esercizio, la redazione del bilancio e il calcolo delle imposte.

A chi serve la contabilità generale

La contabilità generale è obbligatoria per tutte le imprese così come la predisposizione del bilancio economico, patrimoniale e finanziario.

Fanno eccezione i professionisti, le imprese individuali e le società di persone se stanno al di sotto di un certo volume d’affari (ricavi annui inferiori a 400.000 euro se svolgono prestazioni di servizi o 700.000 negli altri casi).

Queste possono optare per la contabilità semplificata, cioè niente contabilità generale ma semplice registrazione delle fatture di costo e di ricavo e un bilancio limitato all’aspetto economico (costi e ricavi).

Il bilancio annuale, completo o limitato al conto economico, è pertanto il primo, e per molte imprese purtroppo l’unico, strumento utilizzato per controllare la gestione.

Perchè il bilancio non basta per gestire un’azienda

Il bilancio è perfetto per gli scopi per cui è stato creato:

• informativa esterna e interna sullo stato di salute dell’impresa;
• rispetto delle norme del codice civile e fiscali.

È però insufficiente come strumento di guida dell’impresa, principalmente per due motivi:

• arriva tardi: quattro mesi dopo la chiusura dell’esercizio. Questo tempo serve per consentire tutti gli aggiustamenti e le rifiniture, in modo che sia completo e rispetti il principio di competenza economica e le leggi fiscali.
• è globale cioè si riferisce all’azienda nella sua totalità e non permette di effettuare analisi relative a “parti” di essa.

Bisogna infatti considerare che:

• il risultato dell’anno è la somma dei risultati ottenuti nei 12 mesi;
• il risultato complessivo è la somma dei risultati ottenuti sui singoli clienti, progetti, prodotti.

Pertanto, senza monitorare mese per mese ogni singola area di attività,  non puoi tenere sotto pieno controllo il risultato complessivo.

Vediamo come si può rimediare a questi due inconvenienti.

Arriva tardi

Per ovviare a questo aspetto senza dover attendere quattro mesi dalla fine dell’anno, possiamo intercettare in corso d’anno i dati già registrati in contabilità.

Spesso, le aziende che hanno un servizio interno di contabilità, effettuano chiusure mensili e stampano un bilancio di verifica o un conto economico mensile.

Se invece consegni periodicamente le fatture al commercialista che provvede alla registrazione, dovrai annotarti gli importi prima di dargli i documenti, oppure richiedergli situazioni periodiche.

Il limite di queste soluzioni è che molto spesso non tengono conto di tutti gli aggiustamenti che si effettuano alla fine dell’anno.

L’importo di queste correzioni può essere anche rilevante e influire notevolmente sul risultato, quindi rischi di analizzare una situazione incompleta.

É globale

Resta in ogni caso il problema che il bilancio annuale o il bilancino mensile è globale.

Questo significa che riporta un risultato riferito all’insieme delle attività che l’impresa svolge, perché è su questo totale che si rendiconta l’attività e si pagano le imposte.

Per gestire bene la tua azienda però hai bisogno di conoscere risultati economici parziali.

Per fare questo devi stabilire in quali parti, più piccole del totale azienda, articolare i costi e i ricavi, cioè definire l’oggetto di controllo.

Le dimensioni nelle quali articolare il controllo potrebbero essere:

• area geografica;
• agente/rappresentante;
• canale/segmento di clientela/cliente;
• punto vendita/filiale/agenzia/settore/reparto;
• stabilimento/linea di produzione/reparto;
• commessa/progetto;
• brand/linea di prodotto;
• prodotto o servizio.

Lo strumento principale per attuare il controllo di gestione, che ti permette di “spacchettare” i costi e i ricavi nell’oggetto di controllo più adatto alla tua situazione, è la contabilità analitica.

2) La contabilità analitica

La contabilità analitica (COAN) o contabilità gestionale riprende i costi e ricavi registrati dalla contabilità generale per natura (ad es. costo del personale, costo delle materie prime, ricavi di vendita), e li suddivide per destinazione, (ad es. costo del personale del punto vendita 2, costo delle materie prime della commessa B, ricavi di vendita del prodotto X).

La destinazione è l’oggetto di calcolo, cioè la parte più piccola dell’azienda della quale hai interesse a conoscere il risultato economico (ad es. margine commerciale del punto vendita 2, margine di commessa della commessa B, margine di contribuzione del prodotto X).

I termini contabilità gestionale, contabilità dei costi, contabilità industriale, sono in linea di massima utilizzati come sinonimi di contabilità analitica.

La contabilità analitica a differenza della contabilità generale non è obbligatoria e non ha una metodologia di rilevazione rigida e prestabilita.

Questo significa che sei libero di tenerla o no, e puoi farlo con carta e penna, utilizzando excel oppure con un software apposito.

A chi serve la contabilità analitica

“A cosa serve correre, se sei sulla strada sbagliata?”

Proverbio tedesco

La contabilità analitica, che è lo strumento principe del controllo di gestione, è utile alle aziende complesse, indipendentemente dal fatto che siano grandi società o piccole e medie imprese.

Un’azienda è complessa quando ha, ad esempio:

• molte aree geografiche;
• molti agenti/rappresentanti;
• molti canali/segmenti di clientela/clienti;
• molti punti vendita/filiali/agenzie/settori/reparti;
• molti stabilimenti/linee di produzione/reparti;
• molte commesse/progetti;
• molte linee di prodotto;
• molti prodotti o servizi.

Ottenere risultati periodici delle parti che compongono il tuo business ti può aiutare a capire dove guadagni e dove perdi, a fare valutazioni e a prendere decisioni consapevoli.

Ma oltre all’analisi del passato bisogna pensare anche al futuro.

3) La strategia

Per definire cosa è la strategia definiamo innanzitutto la non-strategia per eccellenza:

“facciamo come abbiamo sempre fatto”.

Fare una strategia quindi vuol dire pianificare il futuro con un’ottica pluriennale (3-5 anni), e cioè:

• analizzare l’ambiente esterno;
• esaminare la tua azienda e il tuo business;
• fare delle scelte e stabilire dove vuoi arrivare;
• definire come vuoi arrivarci.

Non è necessario che la strategia sia un volume di 100 pagine come il piano industriale di una grande società. Se sei un imprenditore è sufficiente una riga, almeno nella tua testa. Certo che, se la comunichi adeguatamente anche a dirigenti e collaboratori, avrai più probabilità che tutti remino nella direzione giusta.

Ecco alcuni brevi esempi di decisioni strategiche:

• aprire un nuovo canale di vendita e-commerce;
• trovare un partner commerciale in Asia;
• lanciare una linea di prodotti low cost;
• proporre un nuovo servizio;
• acquisire un’azienda concorrente;
• vendere un ramo d’azienda;
• adottare una nuova tecnologia.

C’è bisogno di pensare strategicamente perché il mondo cambia sempre più velocemente e con esso cambiano i mercati e il contesto nel quale le aziende operano.

Il cambiamento è riconducibile ai seguenti fattori:

• tecnologia e innovazione;
• evoluzione dei canali di vendita;
• concorrenza;
• contesto sociale e culturale;
• aspetti demografici;
• contesto politico;
• contesto economico, crescita del pil;
• propensione al consumo e all’investimento;
• leggi e regolamenti;
• andamento dei mercati finanziari;
• cambiamenti nei gusti dei consumatori;
• evoluzione dei bisogni dei clienti.

È da questa analisi che devi partire, serenamente ma senza nascondere la testa sotto la sabbia, per individuare le possibili scelte.

A chi serve la strategia

“Non esiste vento favorevole per il marinaio che non sa dove andare.”

Lucio Anneo Seneca

Ancora una volta a determinare se hai bisogno di una strategia non è la dimensione dell’azienda, ma la velocità con cui il tuo mondo cambia.

Anche una panetteria che vende un solo tipo di pane comune, ha oggi ben poche possibilità di sopravvivenza se non differenzia l’offerta.

Se hai qualche anno come me, ti ricorderai di quando esistevano le latterie, il noleggio di videocassette e l’Idrolitina per rendere l’acqua gasata. E ti ricorderai anche il successo che avevano gli atlanti stradali DeAgostini, i telefoni Nokia e i televisori Mivar.

Se operi in un settore ad elevato contenuto tecnologico con una forte concorrenza, rivedere frequentemente la strategia è di vitale importanza.

Infatti quasi mai una strategia, una volta decisa, rimane immutata per i successivi 5 anni. Può succedere che sia necessario rivederla e correggerla o riformularla già dopo qualche mese se le condizioni originarie sono cambiate.

Ma attenzione perché anche i settori più tradizionali, seppur lentamente, subiscono un’evoluzione inarrestabile. E sono proprio i segnali di cambiamento più deboli, i più difficili ad essere percepiti. Col rischio, in una manciata di anni, di trovarsi fuori mercato.

Anche nella tua città ci sarà qualche negozio, generalmente con i padroni anzianotti, che ha lo stesso arredamento, lo stesso assortimento e la stessa formula imprenditoriale di 50 anni fa.

Valuta tu stesso il successo che riscuote oggi e le conseguenze dell’assenza prolungata di scelte strategiche.

4) Il budget

Definita una direzione con la strategia occorre fare un programma d’azione per raggiungere gli obiettivi che ti sei prefissato.

Il budget è un programma aziendale per il prossimo anno che stabilisce nel dettaglio:

• chi è il responsabile delle varie azioni;
• cosa deve fare;
• come cioè con quali modalità;
• quando, ovvero articolato per mesi;

e infine,

• con quanti soldi, cioè con quale obiettivo per i ricavi, con quale assegnazione per gli investimenti e con quale limite per i costi.

A chi serve il budget

“Qual è la differenza tra un sogno e un obiettivo? Una data.”

Walt Disney

A chi vuole realizzare la strategia. Altrimenti la strategia rimane una generica dichiarazione d’intenti.

Molte aziende non fanno il budget. Alcune aziende fanno un budget limitato al conto economico fino al risultato operativo.

Poche aziende strutturano un budget completo che riguarda non solo gli aspetti economici ma anche quelli finanziari e patrimoniali. In questo modo, oltre al programma dei costi e dei ricavi operativi, esaminano anche:

• le necessità di investimento;
• le modalità di reperimento delle fonti di finanziamento;
• l’impatto in termini di interessi dei finanziamenti da attivare;
•  le dinamiche di cassa.

5) Il reporting e l’analisi degli scostamenti

Il reporting è l’insieme di rapporti sulla gestione che confrontano periodicamente i risultati ottenuti con quelli dell’anno precedente e, se è presente il budget, con quelli programmati.

Serve a capire se stiamo andando meglio o peggio dell’anno scorso, e meglio o peggio del programma di budget.

Spesso l’unico report utilizzato da un’azienda è il bilancio consuntivo disponibile a maggio dell’anno dopo. Questo è molto limitante perché si perdono molte possibilità di analisi e di decisione tempestiva.

In un sistema di reporting completo i risultati mensili, rappresentati dai dati consuntivi o effettivi (actual), vengono affiancati ai risultati dell’anno precedente (previous year), facendo dei confronti mese su mese, oppure il confrontando il progressivo fino al mese in corso (year to date).

I dati consuntivi vengono anche messi a confronto con i valori programmati (budget).

In entrambi i casi è poi presente una terza colonna che riporta la differenza, il cosiddetto scostamento (variance).

Esistono poi alcune tecniche matematiche per analizzare gli scostamenti (variance analysis) che consentono di scomporli in cause elementari.

Quando gli scostamenti rispetto a quanto programmato sono rilevanti, è opportuno, da quel momento in avanti, prendere provvedimenti:

• intervenendo sull’azione: se la differenza è causata da scarso impegno nel raggiungere gli obiettivi prefissati;
• modificando la programmazione: se il budget si è rivelato troppo ottimistico o non ha preso in considerazione alcuni vincoli (questo si chiama fare il forecast);
• variando la pianificazione: se i cambiamenti esterni rendono irrealizzabile la strategia e conseguentemente anche il budget pensato per raggiungere quegli obiettivi.

Devono far parte del sistema di reporting tutti i dati consuntivi a tua disposizione che ritieni importanti per la gestione, anche se non sono dati economici.

Ecco un esempio di dati non economici:

• le statistiche di vendita;
• i dati sulla soddisfazione dei clienti;
• il numero di pezzi prodotti;
• i quintali movimentati;
• i chilometri percorsi;
• il numero di consegne;
• il numero di clienti;
• le ore macchina.

Questi dati, che variano da situazione a situazione, possono essere molto significativi per interpretare l’andamento aziendale e possono essere organizzati insieme ai dati economici in un cruscotto direzionale.

I più importanti tra i dati economici e quelli non economici assumono il ruolo di Key Performance Indicators (KPI) e diventano gli indicatori chiave di prestazione da monitorare costantemente per avere il quadro della situazione.

A chi serve il reporting

“Tutti gli uomini sbagliano, ma solo i grandi imparano dai propri errori”

Winston Churchill

Beh se hai messo in piedi la contabilità analitica, l’analisi strategica e il budget, tanto vale controllare i risultati.

Altrimenti è come comprare un’auto col computer di bordo e poi coprire il cruscotto incollandoci un foglio di carta.

Ma anche se non utilizzi nessuno di questi strumenti paragonare alcuni dati mensili a quelli dell’anno precedente ti può aiutare, se non altro, a capire se sta andando meglio o peggio.

Ogni azienda comunque ha un suo sistema di reporting che, per quanto informale, rileva come minimo il fatturato e il saldo banche.

Riepilogo

Abbiamo esaminato lo scopo del controllo di gestione e i suoi strumenti fondamentali, in questo modo chiunque può decidere se ne ha bisogno.

Sta a te, in base alle tue esigenze, stabilire da dove cominciare.

Se hai un’azienda semplice, con pochi prodotti, pochi clienti, una sola sede e un solo processo di produzione essenziale puoi fare a meno della contabilità analitica.

Se l’ambiente in cui competi è stabile e il successo duraturo (te lo auguro) puoi anche evitare di fare strategie e budget e continuare a fare come hai sempre fatto.

Altrimenti, il controllo di gestione si deve articolare in questi momenti.

Prima

• Stabilisci un obiettivo di medio periodo e definisci la strada per arrivarci (strategia).
• Elabori un programma di azioni per il prossimo anno corredato di valori economici per raggiungere l’obiettivo (budget).

Durante

• Controlli mese per mese l’avanzamento dei risultati economici (consuntivi mensili).
• Spacchetti il risultato globale nel risultato economico di singole aree dell’azienda (contabilità analitica).
• Aggiorni, se serve, il programma di azioni per la parte che manca alla fine dell’anno (forecast).

Dopo

• Confronti i risultati raggiunti con il budget e con i numeri dell’anno precedente (reporting).
• Analizzi le cause delle differenze (analisi degli scostamenti) e intervieni su di esse.